珠寶公司的集體戰略缺位

在這個過度競爭的年代，在珠寶行業最大的幾大詬病：產品同質化、管理落后、大面積的缺乏品牌建設和營銷理念嚴重滯后。如果這些還不夠觸目驚心的話，那么整個中國珠寶公司的集體戰略缺位真的讓人匪夷所思。

當然會有很多人站出來說，不對你說得不對，我們行業發展得很好，我們的市場規模在以每年兩位數的速度增長。其實，不需要特別詳細的數據，一個國富民強的國家，它的乘數效應會放大它的經濟體的增長速度，珠寶行業真的滿足了這樣一種快速增長中的物質精神需求嗎？請冷靜的想一想？作為一個營銷人，我們是站在什么理論的基礎上，大言不慚地說：我們做的一切提供了并滿足了市場的需求。

相比較進入中國的大陸市場的歐洲、日本、美國、香港品牌，中國珠寶公司想要保持運營優勢是非常的困難的，所以戰略定位就顯得異常的重要。因為如果一家企業的運營效率低于市場競爭者，那么實現更高水平經濟效益的唯一方法是通過獨具一格的競爭方式獲得成本優勢或者價格優惠。

好在我們也可以驕傲地和別人說，我們有很多很多的珠寶工廠，這種成本優勢自然不言而喻，我們的產能已經能夠為國內甚至世界市場提供足夠多的產品了。但是這些并不是某個企業特質，而是整個中國珠寶行業的共性。

我們回到邁克爾.波特的戰略定位的六大原則：

首先企業必須設立爭取的目標：如何實現優厚的長期投資回報率。大多數在國內市場的這個階段，一些大的品牌在完成了全國或者區域布局之后，開始強調更高的市場占有率和產能上。而只有將戰略的制定基于可持續發展性盈利能力，才能產生出真正的經濟價值，當顧客愿意為更多的溢價而支付時，才是真正的經濟價值。但是平心而論，除了周大福、周生生、潮宏基這樣的一線品牌有這樣的覺悟，大多數珠寶品牌還在紅海中拼殺，寄希望于更高的市場占有率來提高預期的利潤，這個邏輯本身就是有問題的。或者一味地討好資本投資者，缺乏對長期回報率的努力。

第二，企業戰略必須包含一種價值主張或者一整套利益機制，從而使其不同于競爭者的戰略。在這一點唯一搶道突圍的是珠寶電子商務，像鉆石小鳥、戴維尼、柯蘭、歐寶麗這樣的珠寶品牌提出了比較鮮明的價值主張以外，傳統珠寶品牌提出的概念鮮有人記得住，都沒有形成什么氣候。但是即使是珠寶電商也存在種種難以解決的同質化問題，這是一個行業通病。

第三，戰略需要在獨特價值鏈中得以體現。前面提到的價值主張，如果以珠寶電商為案例來說的話，企業必須找出一種指導生產、物流、服務、市場、人力資源管理等方面不同于競爭對手的方法，而且這種方法應適當適用于企業獨特的價值主張。珠寶電商可能是一個未來的趨勢，但是傳統珠寶品牌在過度競爭的情況下，除了加大了新品的推薦力度和更多復雜的服務以外，很少往價值鏈的獨特性上努力，所以大多數的珠寶公司都不可避免地與競爭者走向了同一條道路，總的來說，大多數的珠寶品牌之間極難獲得任何競爭優勢。

第四，成熟的戰略應當有所取舍。企業在自己的產品和服務上一直采取升級式的持續創新來應對競爭者，當遇到破壞性創新或者低端競爭的時候，因為在產品和價值鏈中的這些無法取舍便使得企業沒辦法做到與眾不同，失去了和競爭者拉開差異化的機會，同時也將失去競爭優勢。

第五，所謂戰略，指的是企業各個因素的互相配合。戰略的制定需要在互相牽連的價值鏈中作出選擇，企業的全部舉措都應當互相支持。以周大生為例，在強調感恩文化的時候，首先這個和珠寶的行業本質有多直接的邏輯關系且不論，周大生推出的新品，如“女人香”系列產品，它的出發點然后和品牌形象之間的關系，都是沒有直接關聯的。那么簡單的說，

換做是另外一個品牌把這套產品拿去換個商標還是一樣賣，很容易抄襲一個產品特性或者一個做法，這也是珠寶行業同質化的一個重要原因。那么只有從各個環節中相互配合，提出一整套競爭體系的時候，競爭者是很難完全把一整套復制過去的，所以國內珠寶品牌這種斷斷續續出現的進步很容易被對手趕超。

最后，戰略的取向應當具備連續性。企業必須確定一種能夠代表自身特色的價值主張，即使放棄一些機會，也要保證這種價值主張的連續性，我舉個電商的例子，當你強調你是水泥加鼠標的模式的時候，當出現了在像結婚鉆石網把店面開在商場里的新模式的時候，以前 的平臺是不是要也要去追這個趨勢呢？還是要保持自己實體店寫字樓的原始形象，過多的改變自己的形象的延續性其實就是平庸的表現。

那么在中國珠寶品牌之中，鮮有品牌在制定戰略的時候，完成了這六個基本的原則，結果造成了幾乎全局的嚴重同質化，要么扎堆去做加盟、要么跟風去做珠寶電商。這一點在別的行業真的是非常少見的一件事情，非常值得行業的營銷人集體反思。