Ｄｕｎｈｉｌｌ

     這么講像外交辭令，說白了，就是說歷峰快成了瘋?cè)嗽毫�。魯伯特首先把眼光放在削減成本上：他關(guān)閉了在瑞士的手表工廠，關(guān)了 １０ 多家蘭姿（Ｌａｎｃｅｌ）和登喜路專賣店，還取消了一些浪費(fèi)過多的報(bào)銷款項(xiàng)；他將公司手中的部分英美煙草公司股票變現(xiàn)，償還了將近 １０ 億美元的債務(wù)；他招聘新的首席運(yùn)營官、首席財(cái)務(wù)官以及幾個品牌經(jīng)理，叫他們搞創(chuàng)新。此后，卡地亞推出了新款系列女表及珠寶，還有一些較便宜的產(chǎn)品。公司下屬的其他部門紛紛仿效。 重組新業(yè)務(wù)模式 經(jīng)過兩年多大膽的拯救行動，魯伯特帶領(lǐng)歷峰集團(tuán)渡過了難關(guān)。但問題是，長期成功與短期成功是兩碼事，下一個難關(guān)又將是什么？回顧這次危機(jī)，魯伯特認(rèn)為關(guān)鍵的問題在于，公司的核心業(yè)務(wù)一旦受到影響，沒有其他的業(yè)務(wù)能補(bǔ)充足夠的現(xiàn)金流。他要加強(qiáng)“核心業(yè)務(wù)＋現(xiàn)金流業(yè)務(wù)”的業(yè)務(wù)模式結(jié)構(gòu)。 回顧歷峰集團(tuán)的歷史，重組結(jié)構(gòu)是魯伯特的前輩們用以確立歷峰集團(tuán)在奢侈品行業(yè)巨頭地位的重要手段。 １９８８年南非總公司倫勃朗集團(tuán)著手重組國際業(yè)務(wù)，在總公司和樂富門國際公司之間增設(shè)了一個控股公司——即歷峰集團(tuán)，由歷峰持有樂富門３３％的股份；１９９０年，歷峰對樂富門的控制權(quán)增至６３．２％；同年，歷峰增持登喜路的股權(quán)至５６．９％�？ǖ貋喓偷窍猜芬查_始經(jīng)營煙草。 之后的１９９３年，倫勃朗集團(tuán)的香煙業(yè)務(wù)發(fā)展到頂峰，控制南非香煙市場８５％以上份額。然而全球反煙情緒高漲，對煙草商構(gòu)成不小的威脅。樂富門國際公司也面臨稅率高昂、競爭加劇、負(fù)面報(bào)道、市場萎縮以及香煙廣告被嚴(yán)格限制等困境。雖然公司通過開拓印度和蘇聯(lián)市場得以繼續(xù)成長，但日益惡化的經(jīng)營環(huán)境使其捆綁奢侈品和香煙的策略日顯頹態(tài)，先前成功的香煙滲透經(jīng)營策略已不適應(yīng)時代潮流。 魯伯特接管公司后，馬上通過換股方式把奢侈品部門與香煙部門分開經(jīng)營，設(shè)立旺多姆奢侈品集團(tuán)經(jīng)營奢侈品，歷峰持有旺多姆奢侈品集團(tuán)７０％的股權(quán)，原來在樂富門國際公司旗下的卡地亞和登喜路被并入旺多姆奢侈品集團(tuán)。１９９８年，歷峰又以２０億美元收購?fù)�多姆剩余３０％的股�?quán)，使之成為全資子公司。而原來的樂富門國際公司繼續(xù)經(jīng)營香煙業(yè)務(wù)，歷峰持股６６．７％。