用兵：多多益善VS多多益亂

針對(duì)企業(yè)人浮于事的問題，筆者個(gè)人的分析是如下。

從部門負(fù)責(zé)人的角度來看，他們覺得自己手下兵多人眾，權(quán)力大面子也大，也省得部門任務(wù)完成太慢；而且新人畢竟是自己招的，從公司政治方面考慮，自己的勢(shì)力也大一點(diǎn)。

從老板的角度來看，老板好面子，總希望別人認(rèn)為自己的公司大，而行政部又在人來人往的顯眼之處，多配編制可顯公司規(guī)模，從而給人“大公司”的印象。說到底，還是虛榮心在作怪。

還有一種情況，就是老板不懂管理與人員配置，被下面的干部糊弄了。還有的干脆是干部也不懂，被下屬糊弄了。更可悲的則是從老板到員工都不懂，最后是韓信用兵，多多益善。可是，多了就真的“善”了嗎？

最后一種情況更精糟，那就是公司高管多，致使有的高管沒事干，沒有人給他管。沒有人被自己管著的高管，似乎不算高管了，這些高層便給老板出謀劃策增設(shè)部門，理由當(dāng)然是公司的規(guī)范化發(fā)展。一個(gè)200人左右的公司有一個(gè)人事行政部就行了，非要將人事、行政分立，有一個(gè)市場(chǎng)部就行了，非要設(shè)營(yíng)銷部、行銷部與品牌部或加盟部。凡此種種，無一不是面子、權(quán)力等東西在作怪，卻與企業(yè)的實(shí)際需要背道而馳。君不見國(guó)務(wù)院部委合并得越來越少乎？。

“ 干部多了老板累”。一是老板要管的干部太多，二是干部一多，互相扯皮，需要老板協(xié)調(diào)的事太多。筆者就見過一位老板這樣抱怨其助理--“招他來是要他幫我協(xié) 調(diào)我與員工、部門與部門，員工與干部的關(guān)系的，現(xiàn)在反過來了，要我這個(gè)老板幫他協(xié)調(diào)這些關(guān)系了”。這樣一來，老板不累才怪。

企業(yè)部門多，部門人員多，往往并不是多多益善，而是多多益亂。部門多了，扯皮推諉的空間大了。人員多了，人際關(guān)系復(fù)雜了。整個(gè)企業(yè)人浮于事了，公司政治辦公室政治等也跟著來了。

人員繁多，干部如麻，壓得企業(yè)這只并不太大的船吃水線太深，不堪重負(fù)，運(yùn)行遲笨，調(diào)整費(fèi)勁。老板感到很累，卻忙于抓大事--銷售，而沒有時(shí)間與精力疏理，致 使這只船越載越多，最后要?jiǎng)邮质枥頃r(shí)，難度已非常之大。老板只好退一步想，只要效益好，就隨它去吧，反正不會(huì)出什么大亂子。

老板累到麻木，累到無心疏理，時(shí)間一長(zhǎng)，就不自覺地形成了一種隱性的逃避，也就是不敢正面面對(duì)人浮于事的亂局。人事精簡(jiǎn)，怎么來減，能力不強(qiáng)的好像挺聽話， 挺放心；不聽話的有個(gè)性的，倒是還能作一點(diǎn)事；辦公室的女秘書女文員，看起來挺順眼，嘴吧也挺甜，反正工資也不是很高，減不減無所謂。

老板一聲嘆息：“唉，以后再說吧。”

于是，企業(yè)還得大下去。

市場(chǎng)：往大處做一定能大嗎？

筆者一位朋友在一家珠寶公司作加盟部總監(jiān)，能力不錯(cuò)，業(yè)績(jī)不俗。目前，該公司已有加盟商70多家，可是老板還在一個(gè)勁地催促，要求08年底加盟店發(fā)展到100家，09年發(fā)展到200家以上，這是死命令。朋友壓力很大，人也瘦了一圈，正是越有能力老板越加碼的那種主兒。他跑過來跟筆者聊天，實(shí)際上也是發(fā)發(fā)牢騷，放松一下心情。

朋友問有什么辦法可實(shí)現(xiàn)其老板的愿望。筆者告訴他，“問一問你的老板，如果作加盟的目的是為了賺錢與樹品牌，那么，我建議他不僅不再新增一個(gè)加盟商，而且還 要砍掉一部分。”朋友苦笑道，“這不是要老板的命嗎？”“可是，要他的命的不是別人，而是他自己。”筆者又問，“目前這70多個(gè)加盟商穩(wěn)定嗎？”朋友說，“不行啊，有的簽了加盟合同，拿了一次貨，就再也不見蹤影了。”“那真正盈利狀況較好的加盟店又有多少？”朋友說，“不到10家”。筆者說，“這正是我認(rèn)為你們不要再發(fā)展新加盟商的原因。”

一個(gè)品牌能在兩三年時(shí)間發(fā)展70多個(gè)加盟商，業(yè)績(jī)已是很不錯(cuò)了，如果把人力物力都投入到對(duì)現(xiàn)有加盟商的支持、整頓與管控上，最終使每家都有較好的盈利狀況，每個(gè)加盟商都忠誠(chéng)于加盟品牌，盟主的利潤(rùn)已經(jīng)是非常可觀了。

一個(gè)加盟品牌要做大，要做百年老店，至少先花上五年時(shí)間，把現(xiàn)有的加盟店開好，然后再考慮做大，這才能真正做大。

朋友說：“老板的策略是先搶地盤，先占領(lǐng)資源，否則要被別人占去啊。”筆者笑道，“搶到的地盤守不住，不僅等于沒搶到，今后還沒法搶了。加盟商今天加盟你，明天可加盟別人，掌控不好，串貨對(duì)他們來說是家常便飯。”

其實(shí)業(yè)界已經(jīng)有很多例子，一個(gè)品牌的加盟商已近200多家，卻總是不見效益，因?yàn)檫@種加盟不緊密。一個(gè)品牌到處開直營(yíng)店，但也在到處關(guān)直營(yíng)店，因?yàn)楹芏嗟觌y贏利。

很多珠寶企業(yè)，無論是生產(chǎn)，貿(mào)易，還是零售等環(huán)節(jié)，絕大部分都在一個(gè)勁地往大處做，也就是占市場(chǎng)，占位子，圈店。我們應(yīng)當(dāng)冷靜地反思一下：人員眾多是否人浮 于事？生產(chǎn)線增加是否增加了出貨率？經(jīng)銷商多是否等同于銷售額提升？加盟商多是否等同于每個(gè)加盟商都忠誠(chéng)？直營(yíng)店多是否等同于每個(gè)直營(yíng)店都盈利？否則，企 業(yè)做得再大又有什么意義？

選擇：往小處做從容過冬

珠寶企業(yè)必須真正意識(shí)到，企業(yè)不在于人員眾多，而在于兵精將強(qiáng)；市場(chǎng)不在于如何廣闊，而在于獲得切實(shí)的經(jīng)濟(jì)效益。很多企業(yè)認(rèn)為規(guī)模可以取勝，但最后往往正是敗在規(guī)模上。人浮于事的規(guī)模，市場(chǎng)雜亂的規(guī)模，不敗天理難容。我們這里說的天理，就是市場(chǎng)的客觀規(guī)律。

平時(shí)我們看一些企業(yè)的畫冊(cè)與網(wǎng)站，上面總是把自己公司的市場(chǎng)描繪得很廣，還印上一個(gè)在全國(guó)中心城市作了標(biāo)注的中國(guó)地圖，似乎是全國(guó)各地的市場(chǎng)都無縫隙了。對(duì) 于這種企業(yè)，我倒是認(rèn)為令人擔(dān)憂。因?yàn)橐粋�(gè)不實(shí)在的企業(yè)，它的企業(yè)文化也是不實(shí)在的，如果這種不實(shí)在的文化放任浸潤(rùn)，遲早是要出問題的。

近幾年來，筆者個(gè)人在看某個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)狀況的時(shí)候，往往對(duì)這些企業(yè)在某個(gè)區(qū)域的市場(chǎng)占有率非常關(guān)心。如果這個(gè)企業(yè)在一個(gè)省開了20家店，筆者就很為他們欣慰，因?yàn)橐患移髽I(yè)在一個(gè)省開了20家店，遠(yuǎn)比其在全國(guó)分散地開200家 店要強(qiáng)。究其原因，一是這個(gè)企業(yè)基本占領(lǐng)了這個(gè)省某個(gè)層次的珠寶市場(chǎng)，很容易成該區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)品牌，區(qū)域經(jīng)營(yíng)會(huì)越來越穩(wěn)固；二是集中在一個(gè)區(qū)域開拓市場(chǎng)，經(jīng) 營(yíng)管理成本要低得多，經(jīng)營(yíng)起來當(dāng)是事半功倍；三是這樣的企業(yè)在一個(gè)省的市場(chǎng)上取得了成功，再將成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ綇?fù)制到另一個(gè)省，將是舉重若輕。這種復(fù)制持續(xù) 下去，對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，將是十分可怕的。這也是往小處做的一種戰(zhàn)略。

令人欣慰的是，目前已經(jīng)有越來越多的企業(yè)說，我們目前只作XX省的市場(chǎng)，而不是說，我們?nèi)珖?guó)各地都有店。

對(duì)于高檔消費(fèi)品的珠寶來說，步步為營(yíng)的戰(zhàn)略尤其重要。而盲目的貪大求全，盲目地占領(lǐng)中心城市，其結(jié)果是市場(chǎng)分散，無法形成群體效應(yīng)，最后是疲于奔命，一邊攻 新城，一邊丟舊都，到后來經(jīng)驗(yàn)不足，教訓(xùn)不少，越做越累，越做越小。共產(chǎn)黨第一次革命失敗，敗在到處鬧紅暴動(dòng)，第二次革命成功，成在只建三大蘇區(qū)，最后還 通過長(zhǎng)征，將三大蘇區(qū)合為陜甘寧邊區(qū)一個(gè)區(qū)，然后集中精力拓展。

其實(shí)，即使經(jīng)濟(jì)危機(jī)沒有出現(xiàn)，珠寶企業(yè)也該冷靜下來先往小處做。

在經(jīng)受經(jīng)濟(jì)危機(jī)之困的時(shí)候，珠寶企業(yè)更應(yīng)當(dāng)往小處做，往細(xì)處做。

當(dāng)然，小不是絕對(duì)的，如人才、固定資產(chǎn)投入，則應(yīng)當(dāng)往大處準(zhǔn)備。